{"id":546,"date":"2018-07-10T14:48:32","date_gmt":"2018-07-10T12:48:32","guid":{"rendered":"https:\/\/innopen.io\/?p=546"},"modified":"2019-07-16T14:49:53","modified_gmt":"2019-07-16T12:49:53","slug":"faut-il-innover-pour-transformer-ou-transformer-pour-innover","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/innopen.io\/index.php\/fr\/2018\/07\/10\/faut-il-innover-pour-transformer-ou-transformer-pour-innover\/","title":{"rendered":"Faut-il innover pour transformer ou transformer pour innover ?"},"content":{"rendered":"

C\u2019est devenu une \u00e9vidence pour beaucoup d\u2019entreprises : l\u2019innovation est un axe strat\u00e9gique majeur.<\/em><\/strong> Pourtant, malgr\u00e9 les efforts manag\u00e9riaux, les plans de transformations et les investissements importants qui y sont allou\u00e9s, les d\u00e9marches d’innovation participatives suscitent au d\u00e9part un engouement tr\u00e8s fort qui s’essouffle rapidement face aux r\u00e9sistances au changement. <\/em><\/p>\n

Le cas Airbus : le d\u00e9ploiement progressif et participatif de l\u2019innovation au sein de l\u2019organisation<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

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Une \u00e9tude men\u00e9e par KPMG montre que les principaux freins \u00e0 l’innovation en interne sont li\u00e9s \u00e0 la fois \u00e0 un facteur culturel et \u00e0 la fois \u00e0 un facteur politique. Pourtant, certains acteurs du monde de l\u2019entreprise y parviennent tr\u00e8s bien, comme le leader mondial Airbus. Le groupe a fait le choix d\u2019\u00e9largir \u201cstep by step\u201d, les populations cibl\u00e9es, appel\u00e9es \u00e0 participer par cercles successifs. En 2010, cette d\u00e9marche a commenc\u00e9 par un concours d\u2019innovation r\u00e9unissant 180 personnes. 6 ans plus tard, c\u2019est l\u2019int\u00e9gration de Trend Explorer d\u00e9ploy\u00e9e alors \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du groupe, soit 133 000 personnes. En d\u00e9tails :<\/p>\n

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Pour certaines grandes entreprises, infuser une culture entrepreneuriale et passer le cap de la prise du risque de l\u2019innovation, sont des passages extr\u00eamement difficiles. Cette transition consiste alors essentiellement \u00e0 lutter contre les injonctions contradictoires auxquels font face les managers et les collaborateurs. En effet, d\u2019un c\u00f4t\u00e9 les managers sont garants de la productivit\u00e9 de l’organisation (syndrome Kodac : pourquoi changer quelque chose qui marche), et de l\u2019autre, les collaborateurs se retrouvent tiraill\u00e9s entre l’obligation d\u2019ex\u00e9cuter leur mission premi\u00e8re et leur d\u00e9sir d’innover.<\/p>\n

Or, pour combattre les freins et p\u00e9renniser cette d\u00e9marche, il est n\u00e9cessaire d’engager sp\u00e9cifiquement chaque fonction cl\u00e9 de l\u2019entreprise, \u00e0 l’image d\u2019Airbus qui a progressivement fait de l\u2019innovation, son ADN<\/strong>. Bien appliqu\u00e9es les d\u00e9marches porteuses d\u2019innovation peuvent devenir de vrais moteurs de transformations.<\/p>\n

Transformer pour innover ?<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Si les m\u00e9thodes d\u2019innovation<\/strong> permettent aux entrepreneurs de transformer le monde ext\u00e9rieur (nouveaux march\u00e9s, nouveaux produits, nouvelles attitudes, nouvelles valeurs, etc.), elles sont aussi un puissant moteur pour permettre aux directions des grands groupes de transformer l\u2019interne, et donc… l\u2019organisation ! <\/strong>Ainsi, l’innovation devient un puissant outil de transformation, et non l\u2019inverse. Elle permet notamment de susciter l’engagement des collaborateurs en les associant aux enjeux strat\u00e9giques de l\u2019entreprise :<\/p>\n

– D\u00e9veloppement de nouveaux produits et services<\/p>\n

– Am\u00e9lioration de la productivit\u00e9<\/p>\n

– Valorisation et r\u00e9tention des talents<\/p>\n

– R\u00e9duction les risques op\u00e9rationnels<\/p>\n

Afin que l’innovation ne soit pas absorb\u00e9e par le tourbillon sans fin du quotidien, les entreprises doivent r\u00e9fl\u00e9chir au bon niveau de s\u00e9paration et d’interaction entre les \u201cinnovateurs\u201d et les \u201cop\u00e9rateurs\u201d.<\/strong> Ainsi, l’expertise des deux c\u00f4t\u00e9s est partag\u00e9e et de nouveaux concepts peuvent \u00eatre test\u00e9s et lanc\u00e9s sur le march\u00e9.<\/p>\n

La majorit\u00e9 des dirigeants interrog\u00e9s affirment que le soutien de la direction est le facteur num\u00e9ro un du succ\u00e8s de l’innovation. Pourtant l\u2019exemple inspirant des startups d\u00e9montre que le principe d\u2019effectuation <\/a>cher \u00e0 @Philippe Silberzahn<\/strong> (professeur d\u2019entrepreneuriat, strat\u00e9gie et innovation \u00e0 EMLYON) est certainement un facteur plus important encore. C\u2019est la \u00abcapacit\u00e9 \u00e0 tester, apprendre et it\u00e9rer\u00bb au sein des organisations qui produit les meilleurs r\u00e9sultats et transforme l\u2019entreprise en profondeur. En effet, les am\u00e9liorations et les mises \u00e0 niveau progressives rel\u00e8vent en grande partie de la responsabilit\u00e9 des unit\u00e9s fonctionnelles et des experts. <\/strong><\/p>\n

En adoptant cette d\u00e9marche, c\u2019est le principe de subsidiarit\u00e9 qui s\u2019instaure peu \u00e0 peu dans l\u2019organisation et lib\u00e8re le potentiel d\u2019innovation dans l\u2019entreprise.<\/strong><\/p>\n

Innover pour transformer !<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Contrairement \u00e0 l\u2019id\u00e9e \u201ctr\u00e8s\u201d partag\u00e9e, il ne s\u2019agit pas de transformer pour innover, au risque de perdre une majeure partie des collaborateurs mobilis\u00e9s en cours de route, mais bien d\u2019innover pour transformer.<\/strong> Permettre \u00e0 une entreprise de rivaliser avec un ensemble de concurrents rapides, agiles et m\u00eame, \u201caffam\u00e9s\u201d, gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019innovation, demande du travail. Bien orchestr\u00e9e, cette derni\u00e8re est une opportunit\u00e9 de transformation de l\u2019entreprise et de son business. Rome ne s’est pas faite en un jour ! L’engagement envers une initiative n\u2019est pas pour rien le plus grand diff\u00e9renciateur entre les entreprises qui commencent \u00e0 s’int\u00e9resser \u00e0 l’innovation et celles qui s’en servent pour g\u00e9n\u00e9rer un avantage concurrentiel. \u00c0 chacune des 6 \u00e9tapes du cycle de l’innovation (cf visuel)<\/strong>, l\u2019ensemble des fonctions cl\u00e9s doivent \u00eatre associ\u00e9es \u00e0 la mise en \u0153uvre de processus sp\u00e9cifiques pour garantir le succ\u00e8s et la coh\u00e9rence de l’ensemble.<\/p>\n

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