{"id":544,"date":"2018-10-05T14:46:58","date_gmt":"2018-10-05T12:46:58","guid":{"rendered":"https:\/\/innopen.io\/?p=544"},"modified":"2019-07-16T14:48:27","modified_gmt":"2019-07-16T12:48:27","slug":"innovation-corporate-comment-passer-de-lidee-a-la-grande-echelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/innopen.io\/index.php\/fr\/2018\/10\/05\/innovation-corporate-comment-passer-de-lidee-a-la-grande-echelle\/","title":{"rendered":"Innovation Corporate : comment passer de l\u2019id\u00e9e \u00e0 la grande \u00e9chelle ?"},"content":{"rendered":"

La globalisation, le foisonnement d\u2019innovations technologiques et la concurrence de start-ups agiles forcent les grandes entreprises \u00e0 se r\u00e9inventer et \u00e0 trouver des id\u00e9es novatrices. Le mot d\u2019ordre est clair\u00a0: \u00ab Disruptez-vous ou quelqu’un d’autre le fera\u00a0!\u00a0\u00bb.<\/em> Dans ce contexte, les initiatives fleurissent chez les corporates pour passer \u00e0 la vitesse sup\u00e9rieure afin de cr\u00e9er des produits \u00ab intelligents<\/em> \u00bb, transformer l\u2019entreprise de produits en une entreprise de services, cr\u00e9er de nouveaux business mod\u00e8les ou aller au-del\u00e0 des limites de son secteur traditionnel.<\/strong><\/p>\n

Si les recettes commencent \u00e0 \u00eatre connues pour g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es neuves au sein et dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019entreprise, les fa\u00e7ons de transformer ces id\u00e9es en business importants (Scaling-up) restent en revanche \u00e0 inventer.<\/p>\n

Les outils de l’innovation corporate. <\/strong>La litt\u00e9rature est abondante sur les outils efficaces pour g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019innovation en entreprise. On peut citer p\u00eale-m\u00eale :<\/p>\n

\u2022 Les centres d\u2019innovation corporate (Lab, incubateurs, acc\u00e9l\u00e9rateurs\u2026).<\/p>\n

\u2022 Les sourcings d\u2019id\u00e9es (Concours interne\/externe, les \u00abhackathons<\/em>\u00bb, les appels \u00e0 projets\u2026).<\/p>\n

\u2022 L\u2019exploration (Learning Expeditions, les partenariats entre entreprises\/universit\u00e9s, Les centres de veilles\u2026)<\/p>\n

\u2022 le Corporate Venture Capital, qui est pass\u00e9 d\u2019un instrument de croissance externe \u00e0 un moteur majeur de l\u2019innovation.<\/p>\n

Toutefois, si les m\u00e9thodes sont connues, le succ\u00e8s de la recette tient au dosage des ingr\u00e9dients et surtout \u00e0 la facult\u00e9 d\u2019entra\u00eener une dynamique collective au sein de l\u2019entreprise. (Cf mon pr\u00e9c\u00e8dent article<\/u><\/a>.)<\/p>\n

Plus encore, il y a peu de rapports indiquant que les id\u00e9es issues de ces approches ont vraiment fait bouger les choses. Bien au contraire, de plus en plus d\u2019entreprises prestigieuses, dont certaines sont des leaders mondiaux, ont stopp\u00e9 ces d\u00e9marches, faute de r\u00e9sultats.<\/p>\n

Alors, comment d\u00e9velopper ces innovations dans une grande entreprise comme semblent savoir le faire les start-ups\u00a0?<\/p>\n

 <\/p>\n

Appliquer deux principes-cl\u00e9s (pas si r\u00e9cents) qui ont faits leurs preuves\u00a0: \u00ab\u00a0 Crossing the Chasm<\/em>\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0 Effectual reasoning<\/em>\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Avec \u00ab\u00a0Crossing the Chasm<\/em>\u00a0\u00bb, Geoffrey Moore a fait le constat, il y a d\u00e9j\u00e0 25 ans, qu\u2019il existe un foss\u00e9 \u00e0 franchir entre la phase r\u00e9ussie de lancement d\u2019une innovation non incr\u00e9mentale et son passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle. Or ce foss\u00e9 existe aussi en interne au niveau de l\u2019adoption de l\u2019innovation. Le taux de transfert des id\u00e9es prometteuses est trop faible et la litanie des bonnes raisons pour ne pas le faire se fait syst\u00e9matiquement entendre\u00a0: \u00ab\u00a0le business model n\u2019est pas compatible avec nos KPI\u00a0<\/em>\u00bb, \u00ab\u00a0cela va cannibaliser nos march\u00e9s actuels\u00a0<\/em>\u00bb, \u00ab\u00a0c\u2019est trop compliqu\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0c\u2019est trop cher<\/em>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0le march\u00e9 est trop petit\u00a0<\/em>\u00bb, \u00ab\u00a0il n\u2019y a pas d\u2019\u00e9quipe pour s\u2019en charger<\/em>\u00a0\u00bb, \u2026<\/p>\n

<\/div>\n

Copyright Geoffrey Moore<\/em><\/strong><\/p>\n

\u00ab Effectual reasoning<\/em> \u00bb. Les business unit sont, par essence, con\u00e7ues pour exploiter les opportunit\u00e9s offertes par des march\u00e9s existants<\/strong> pour des innovations incr\u00e9mentales bas\u00e9es sur des technologies et des mod\u00e8les commerciaux d\u00e9finis avec des objectifs financiers solides et \u00e0 court terme. Par simplification on peut assimiler cela \u00e0 ce que Saras Sarasvathy d\u00e9finit comme un raisonnement \u00ab causal \u00bb. Ainsi, elles excellent dans l\u2019industrialisation mais elles ne sont pas adapt\u00e9es aux innovations exploratoires risqu\u00e9es, incompatibles avec le syst\u00e8me commercial en place. A l\u2019inverse, les start-ups ont un ADN exploratoire. Par d\u00e9finition, elles sont con\u00e7ues pour aller plus loin et explorer un terrain qui n\u2019est pas encore dans le p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019entreprise<\/strong> (Cf W. Chan Kim et Ren\u00e9e Mauborgne\u00a0: Strat\u00e9gie oc\u00e9an bleu<\/em>). Elles appliquent des m\u00e9thodes bas\u00e9es sur des principes de test-and-learn et sont ax\u00e9es sur des objectifs de rentabilit\u00e9 \u00e0 plus long terme ou plus incertains. Par cette approche \u00ab\u00a0effectual<\/em>\u00a0\u00bb, elles excellent dans la recherche de nouveaux d’\u00e9cosyst\u00e8me de partenaires et de co-innovation et poussent les programmes d’innovations dans de nouveaux mod\u00e8les commerciaux et parfois m\u00eame au-del\u00e0 des limites d\u00e9finies de l’industrie.<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Le cas des <\/strong>Pepsico<\/u><\/a> illustre bien la mise en pratique r\u00e9ussie de ces principes<\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Le d\u00e9veloppement de nouveaux produits et marques sans cannibaliser ses activit\u00e9s actuelles est un d\u00e9fi auquel PepsiCo.Inc est confront\u00e9. Tout nouveau produit vient n\u00e9cessairement en remplacement d\u2019un autre sur les rayonnages des magasins.<\/p>\n

Pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me, la soci\u00e9t\u00e9 a cr\u00e9\u00e9 un district distinct appel\u00e9 Hive<\/em>. L\u2019\u00e9quipe est charg\u00e9e de promouvoir les meilleurs nouveaux produits sans sacrifier l’espace d’\u00e9talage pour les autres produits.<\/p>\n

Le nouveau produit est alors \u00ab \u00e9lev\u00e9<\/em> \u00bb dans un syst\u00e8me de distribution sp\u00e9cifique jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il atteigne un certain chiffre d\u2019affaire. <\/strong>Il est ensuite r\u00e9int\u00e9gr\u00e9 ou non au syst\u00e8me de distribution principal.<\/p>\n

Ainsi, Pepsico a su cr\u00e9er un petit groupe agile de type entrepreneurial au sein de l\u2019entreprise agissant avec les r\u00e9flexes d\u2019une start-up <\/strong>tout en permettant aux grandes marques existantes de s\u2019\u00e9panouir sur le march\u00e9 principal.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Comment tirer le meilleur des deux mondes\u00a0?<\/p><\/blockquote>\n

Contrairement aux start-ups ind\u00e9pendantes qui se battent essentiellement sur un seul font, celui du d\u00e9veloppement de leur march\u00e9, les start-ups corporates doivent se battre elles sur leur march\u00e9 et sur un deuxi\u00e8me front interne. En effet, tout ou presque opposent l\u2019entreprise et la start-up\u00a0: les objectifs commerciaux, les process, les organisations, les budgets, les ressources, les contraintes (l\u00e9gales, financi\u00e8res\u2026) et, au bout du bout, souvent les business model.<\/strong> C\u2019est in\u00e9vitable mais cela peut \u00eatre r\u00e9concili\u00e9 !<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/div>\n

Am\u00e9nager en interne le terreau n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement de la jeune pousse. <\/strong>En travaillant avec nos clients et en collaborant \u00e0 des \u00e9tudes collectives (cf \u00ab\u00a0David avec Goliath<\/u><\/a>\u00a0\u00bb de Bain & Cie. et RAISE) sur l\u2019am\u00e9lioration des relations entre les start-ups et les grands groupes, nous avons d\u00e9fini un mod\u00e8le organisationnel, des outils m\u00e9thodologiques, les process et l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me pour cr\u00e9er cet environnement favorable au passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle (Scale-up). Dans les grandes lignes, cela revient \u00e0 b\u00e2tir une interface unique entre la start-up et l\u2019entreprise pour l\u2019affranchir de la complexit\u00e9 des relations avec\u00a0: la direction g\u00e9n\u00e9rale, <\/strong>les Bus, <\/strong>les fonctions supports (Juridique, MarCom, IT, RH, les achats\u2026),<\/strong> la direction financi\u00e8re par un mod\u00e8le de \u00ab\u00a0gestion contr\u00f4l\u00e9e<\/em>\u00a0\u00bb sp\u00e9cifique, <\/strong>le management, <\/strong>les ressources internes et <\/strong>les ressources externes.<\/p>\n

Une fois que ce contexte propice au d\u00e9veloppement de la start-up est \u00e9tabli, on peut d\u00e9velopper une culture interne de l\u2019\u00ab Effectual reasoning<\/em> \u00bb et de l\u2019innovation en s\u2019appuyant sur le solide corpus de connaissances des m\u00e9thodes efficaces utilis\u00e9es pas les start-ups :<\/p>\n

\u2022 le Design thinking, qui permet de comprendre les besoins non satisfaits \/ insuffisamment servis,<\/p>\n

\u2022 Le Lean Start-Up qui aide \u00e0 comprendre comment transformer ces id\u00e9es en un succ\u00e8s commercial,<\/p>\n

\u2022 L\u2019Open-innovation qui permet de d\u2019int\u00e9grer des id\u00e9es neuves dans un \u00e9cosyst\u00e8me ouvert,<\/p>\n

\u2022 Le Business Model Canvas qui aide \u00e0 d\u00e9finir un langage commun entre interne\/externe afin de travailler sur des business model innovants.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conclusion\u00a0: Cr\u00e9er les conditions du succ\u00e8s<\/p><\/blockquote>\n

Pour conclure, vouloir imposer une culture entrepreneuriale ou d\u00e9cr\u00e9ter l\u2019innovation en entreprise ne fonctionne pas. Cela s\u2019opposera toujours aux forces de rappel interne\u00a0: la r\u00e8gle du statu quo dans la prise de d\u00e9cision et la crainte du salari\u00e9 d\u2019agir hors de son domaine de l\u00e9gitimit\u00e9 suppos\u00e9 ou r\u00e9el.<\/strong><\/p>\n

Aborder l\u2019enjeu de l\u2019innovation corporate \u00e0 la fois par une d\u00e9marche organisationnelle et culturelle permet de r\u00e9duire les difficult\u00e9s (complexit\u00e9 des processus, r\u00e9sistances au changement, int\u00e9r\u00eats divergents\u2026) inh\u00e9rentes \u00e0 toute organisation et de diffuser une culture entrepreneuriale et \u00ab\u00a0effectual<\/em>\u00a0\u00bb de fa\u00e7on virale dans l\u2019entreprise. Cette m\u00e9thodologie a fait ses preuves chez nos clients. Elle leur a permis de b\u00e2tir une vision collective que l\u2019on pourrait d\u00e9finir comme un \u00ab\u00a0mythe collectif<\/em>\u00a0\u00bb d\u2019une entreprise agile et innovante o\u00f9 l\u2019on peut passer sans risque d\u2019une id\u00e9e en rupture \u00e0 un march\u00e9 de grande \u00e9chelle.<\/strong><\/p>\n

InnOpen accompagne les corporates dans leur d\u00e9marche d\u2019innovation participative. InnOpen.io – Guillaume Desveaux<\/p>\n

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La globalisation, le foisonnement d\u2019innovations technologiques et la concurrence de start-ups agiles forcent les grandes entreprises \u00e0 se r\u00e9inventer et \u00e0 trouver des id\u00e9es novatrices. Le mot d\u2019ordre est clair\u00a0: \u00ab Disruptez-vous ou quelqu’un d’autre le fera\u00a0!\u00a0\u00bb. Dans ce contexte, les initiatives fleurissent chez les corporates pour passer \u00e0 la vitesse sup\u00e9rieure afin de cr\u00e9er … <\/p>\n

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