Faut-il innover pour transformer ou transformer pour innover ?

C’est devenu une évidence pour beaucoup d’entreprises : l’innovation est un axe stratégique majeur. Pourtant, malgré les efforts managériaux, les plans de transformations et les investissements importants qui y sont alloués, les démarches d’innovation participatives suscitent au départ un engouement très fort qui s’essouffle rapidement face aux résistances au changement.

 

Le cas Airbus : le déploiement progressif et participatif de l’innovation au sein de l’organisation

 

Une étude menée par KPMG montre que les principaux freins à l’innovation en interne sont liés à la fois à un facteur culturel et à la fois à un facteur politique. Pourtant, certains acteurs du monde de l’entreprise y parviennent très bien, comme le leader mondial Airbus. Le groupe a fait le choix d’élargir “step by step”, les populations ciblées, appelées à participer par cercles successifs. En 2010, cette démarche a commencé par un concours d’innovation réunissant 180 personnes. 6 ans plus tard, c’est l’intégration de Trend Explorer déployée alors à l’échelle du groupe, soit 133 000 personnes. En détails :

 

2010 • Concours d’innovation

Participants: 180 • Idées: 217 • Commentaires: 484

2011 • Mise en place d’une plate-forme d’innovation à la R & D

Participants: 1 112 • Idées: 599 • Commentaires: 1 307

2012 • Ouverture vers des campagnes d’idées

Utilisateurs enregistrés: 3,395 • Idées: 1,089 • Commentaires: 2,687

2013 • Création de l’équipe d’innovation d’Airbus

• Première campagne à grande échelle, avec 6 000 personnes, recueillant plus de 500 idées

• Introduction de tableaux de bord et de KPI mesurant l’activité et l’impact

• Introduction des sessions d’évaluation pour améliorer le processus d’évaluation

Participants: 5 705 • Idées: 1 921 • Commentaires: 4 793

2014 • Plate-forme ouverte au-delà des divisions européennes

Participants: 7 080 • Idées: 2 505 • Commentaires: 6 425

2015 • Lancement de Idea Channels

Participants: 17 584 • Idées: 3 523 • Commentaires: 8 753

2016 • Introduction de l’intégration de Trend Explorer

• déploiement à l’échelle du groupe, à 133 000 employés

Participants: 23 735 • Idées: 4 459 • Commentaires: 10 654

 

Pour certaines grandes entreprises, infuser une culture entrepreneuriale et passer le cap de la prise du risque de l’innovation, sont des passages extrêmement difficiles. Cette transition consiste alors essentiellement à lutter contre les injonctions contradictoires auxquels font face les managers et les collaborateurs. En effet, d’un côté les managers sont garants de la productivité de l’organisation (syndrome Kodac : pourquoi changer quelque chose qui marche), et de l’autre, les collaborateurs se retrouvent tiraillés entre l’obligation d’exécuter leur mission première et leur désir d’innover.

Or, pour combattre les freins et pérenniser cette démarche, il est nécessaire d’engager spécifiquement chaque fonction clé de l’entreprise, à l’image d’Airbus qui a progressivement fait de l’innovation, son ADN. Bien appliquées les démarches porteuses d’innovation peuvent devenir de vrais moteurs de transformations.

 

Transformer pour innover ?

 

Si les méthodes d’innovation permettent aux entrepreneurs de transformer le monde extérieur (nouveaux marchés, nouveaux produits, nouvelles attitudes, nouvelles valeurs, etc.), elles sont aussi un puissant moteur pour permettre aux directions des grands groupes de transformer l’interne, et donc… l’organisation ! Ainsi, l’innovation devient un puissant outil de transformation, et non l’inverse. Elle permet notamment de susciter l’engagement des collaborateurs en les associant aux enjeux stratégiques de l’entreprise :

– Développement de nouveaux produits et services

– Amélioration de la productivité

– Valorisation et rétention des talents

– Réduction les risques opérationnels

 

Afin que l’innovation ne soit pas absorbée par le tourbillon sans fin du quotidien, les entreprises doivent réfléchir au bon niveau de séparation d’interaction entre les “innovateurs” et les “opérateurs”. Ainsi, l’expertise des deux côtés est partagée et de nouveaux concepts peuvent être testés et lancés sur le marché.

 

La majorité des dirigeants interrogés affirment que le soutien de la direction est le facteur numéro un du succès de l’innovation. Pourtant l’exemple inspirant des startups démontre que la démarche d’effectuation cher à Philippe Silberzahn (professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School) est certainement un facteur plus important encore. C’est la «capacité à tester, apprendre et itérer» au sein des organisations qui produit les meilleurs résultats et transforme l’entreprise en profondeur. En effet, les améliorations et les mises à niveau progressives relèvent en grande partie de la responsabilité des unités fonctionnelles et des experts.

En adoptant cette démarche, c’est le principe de subsidiarité qui s’instaure peu à peu dans l’organisation et libère le potentiel d’innovation dans l’entreprise.

 

Innover pour transformer !

 

Contrairement à l’idée “très” partagée, il ne s’agit pas de transformer pour innover, au risque de perdre une majeure partie des collaborateurs mobilisés en cours de route, mais bien d’innover pour transformer. Permettre à une entreprise de rivaliser avec un ensemble de concurrents rapides, agiles et même, “affamés”, grâce à l’innovation, demande du travail. Bien orchestrée, cette dernière est une opportunité de transformation de l’entreprise et de son business. Rome ne s’est pas faite en un jour ! L’engagement envers une initiative n’est pas pour rien le plus grand différenciateur entre les entreprises qui commencent à s’intéresser à l’innovation et celles qui s’en servent pour générer un avantage concurrentiel. À chacune des 6 étapes du cycle de l’innovation (cf visuel), l’ensemble des fonctions clés doivent être associées à la mise en œuvre de processus spécifiques pour garantir le succès et la cohérence de l’ensemble.

 

 


Guillaume Desveaux – En savoir plus

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